לחלק א'»
3. איסוף שאלונים והכנת הפגישה
באחריות מנהל הפרויקט לקבוע מועד לביצוע הפגישה. טרם ביצוע הפגישה, יוודא מנהל הפרויקט כי כל חברי הצוות מילאו את השאלונים בצורה משביעת רצון, ויחל בתהליך של ריכוז הממצאים.
חשוב כי למנהל הישיבה לא יהיה עניין בתוצרי הפרויקט, ורצוי שחברי הצוות יכירו אותו מראש
עיקר העבודה של ניתוח השאלונים מוטל על מנהל הפרויקט, אך אפשרי, בהתאם לתרבות הארגונית ולמקובל בארגון, שהמנחה שנבחר יסייע בידי מנהל הפרויקט במלאכה זו.
ריכוז המידע הנמצא בשאלונים כולל:
- ריכוז של הבעיות הנפוצות ביותר שעלו מהשאלונים.
- ניסיון ראשוני לאיתור הגורמים לבעיות שעלו, על-פי הנכתב בשאלונים.
- איתור נושאים נוספים בהתאם לשאלות הפתוחות שבשאלונים.
- ריכוז של מידע היכול לסייע בתהליך האומדן בפרויקטים עתידיים.
- ניסיון לאיתור צווארי בקבוק בתהליכי ביצוע הפרויקט.
- ריכוז של מידע היכול לסייע בקביעת אסטרטגיה לשיכוך סיכונים בפרויקטים עתידיים.
בנוסף למידע המופק מהשאלונים, יבנה מנהל הפרויקט את סדר היום של הפגישה. בין הנושאים שיוקצה להם זמן ניתן לכלול:
- קבלה של תוצרי הפרויקט על-ידי הלקוח.
- ניתוח של מדדי התקדמות (הנפוץ ביותר הוא הערך המזוכה - EV).
- ניתוח של מתודולוגיית ניהול הפרויקט וביצועו.
- נושאים צוותיים, אישיים וארגוניים.
- כל נושא שנמצא ראוי לדיון על-ידי מנהל הפרויקט והמנחה.
מועד הפגישה ייקבע לתאריך שלאחר קבלה רשמית על-ידי הלקוח. מועד זה יאפשר הפנמה של תגובת הלקוח ועיבוד התהליכים הסופיים לתוך פגישת הפקת הלקחים. יש לוודא שכל חברי הצוות מוזמנים ומיודעים לגבי מועד הפגישה, וכן יש להקצות זמן מתאים לביצועה.
בהתאם לשיקולם של מנהל הפרויקט והמנחה, מומלץ להזמין לפגישה גם גורמים שאינם חברים בצוות הליבה של ביצוע הפרויקט. למשל, מקובל להזמין לישיבות הפקת לקחים את מזמין הפרויקט מתוך הארגון (Sponsor), מנהלי פרויקטים אחרים, צוותי תמיכה טכניים ונציגות ממשרד PMO. ניתן להגדיר משתתפים אלה כמשקיפים, אם כי בהחלט מקובל שגם דעתם תישמע בנוגע לאירועים שקרו בפרויקט.
ניתוח של מתודולוגיית ניהול הפרויקט וביצועו. אילוסטרציה: Gettyimages/Imagebank
טיפול בגורמים המונעים את הישיבה
שלושה גורמים עיקריים, פסיכולוגיים ותרבותיים במהותם, מונעים מארגונים לבצע ישיבות הפקת לקחים לאחר סיום פרויקט:
- התחושה שמדובר במהלך שנועד לחפש אשמים.
- אווירת "מה שהיה - היה" לאחר סיום הפרויקט.
- תחושה שמדובר בבזבוז זמן וכי הארגון לא יטמיע את הלקחים בפרויקטים עתידיים.
לשלושת הגורמים שלעיל קיימות דרכים לפתרון ולשיכוך, אולם המוטיב המרכזי צריך להיות מחויבות ההנהלה לתהליך: הצהרה והטמעה תרבותית שמדובר בתהליך של למידה ולא בתהליך של חיפוש אשמים; הטמעה של התהליך כחלק מביצוע הפרויקט, ולא כ"נספח" לאחר סיומו; קביעת הנחיות ארגוניות לאחסון, אחזור ושימוש בלקחים שהופקו מהפרויקטים. פעילויות אלו יפחיתו את הרתיעה מקיום התהליך ויגבירו את שיתופם והשתתפותם של העובדים בהפקת הלקחים.
לגבי פרויקטים שהסתיימו טרם זמנם, יש לערוך את הפגישה מיד עם היוודע סיום הפרויקט. נכון, פגישה כזו תהיה טעונה יותר מאשר פגישת הפקת לקחים רגילה, אולם חשיבותה עולה לאין ערוך אם הפרויקט הסתיים טרם זמנו מסיבות שתלויות בארגון המבצע.
4. פגישה של הפקת לקחים
חשוב שמי שינחה את הפגישה יהיה המנחה שנקבע על-ידי מנהל הפרויקט או משרד ה-PMO. חשוב כי למנהל הישיבה לא יהיה עניין בתוצרי הפרויקט, ורצוי שחברי הצוות יכירו אותו מראש.
השלב המרכזי בישיבה הוא הדיון באירועים שקרו ואשר שכיחותם או חשיבותם הן הגדולות ביותר, על-פי מה שציינו ממלאי השאלונים
מנחה הפגישה יציג בפני המשתתפים את מבנה הפגישה, כפי שהוכן ונבנה יחד עם מנהל הפרויקט. ראוי לעתים לפתוח את הפגישה בכך שנציג ההנהלה או מנהל הפרויקט יברך את המשתתפים על הישגיהם בפרויקט. ראוי לזכור שגם בפרויקטים שהסתיימו טרם זמנם, או בפרויקטים שהוגדרו כנכשלים, עדיין טרחו אנשים לבצע את מלאכתם והם זכאים לתשבחות על כך.
השלב המרכזי בישיבה הוא הדיון באירועים שקרו ואשר שכיחותם או חשיבותם הן הגדולות ביותר, על-פי מה שציינו ממלאי השאלונים. לרוב, אירועים כאלה הם מרכזיים בחיי הפרויקט, כמו: מועדי סיום של אבני דרך, איכות תוצר, או תקשורת בין בעלי העניין.
המנחה יוביל את המשתתפים לדיון שינסה לאתר את הגורמים לאירועים שקרו - ולא להתמקד באירוע עצמו (וכמובן - לא להתמקד במי שגרם לו). מבחינה זו של ניתוח גורמים, בהחלט יש טעם לנתח גם אירועים חיוביים ולנסות לשים את האצבע על הגורמים להצלחה. מטרת חלק זה של הפגישה היא להפיק רשימה של הגורמים העיקריים לאירועים שקרו, לצורך מניעה בפרויקטים עתידיים.
המנחה יוביל את המשתתפים לדיון שינסה לאתר את הגורמים לאירועים שקרו
אילוסטרציה: Gettyimages/Imagebank
על מה עוד כדאי לדבר?
נושאים נוספים שראוי לדון בהם בפגישת הפקת הלקחים יכולים לכלול:
- דיון בהנחות שהונחו בתחילת הפרויקט: האם הנחות אלו נמצאו מוצדקות? האם דרך הנחת ההנחות נכונה? אילו הנחות נוספות נשכחו?
- ניתוח ניהול השינויים בפרויקט: האם השינויים נוהלו כראוי? מה היתה שיטת האישור לשינויים?
- האם תוצרי הפרויקט ענו על הדרישות? יש לדון במשוב שהתקבל מהלקוח לאחר כל אבן דרך ולאחר הקבלה הסופית.
- דיון במדידת ההתקדמות: האם המדידה התבצעה כראוי? האם שיטת המדידה היתה מספקת? האם תוצאות המדידה השפיעו על מהלך הפרויקט?
- ניתוח השפעתם של רכיבי QA ורכיבי QC על אירועים שקרו בפרויקט.
- האם המתודולוגיה ששימשה בניהול הפרויקט ובביצועו הלמה את סוג הפרויקט?
- האם נעשה שימוש בלקחים שהופקו מפרויקטים קודמים בשלב תכנון הפרויקט?
חשוב שבמהלך השיחה לא יוזכרו שמות אנשים שהיו אחראים לאירועים המוזכרים, אלא אם אותם אנשים עצמם ייקחו אחריות ויבהירו את עמדתם בנושא, או במקרים בהם האירועים המדוברים מהווים הצלחות.
כמו כן, חשוב שהדיון יתנהל בפתיחות ובחופשיות מקסימליות, כך שהמשתתפים ידונו במרב הנושאים בלי להסתיר דבר. דיון חופשי ופתוח יוביל למיצוי מקסימלי של הידע שברשות המשתתפים.
5. סיכום ותיעוד הפגישה
התוצר העיקרי של פגישת הפקת הלקחים הוא מסמך שיופץ הן למשתתפי הישיבה והן לבעלי עניין אחרים בארגון, ובעיקר להנהלת הארגון. מסמך זה יהווה חלק ממסמכי הפרויקט ותכניו יאוחסנו בבסיס נתונים ארגוני.
האחריות העיקרית להכנת המסמך היא על מנהל הפרויקט, אך הוא יכול להיעזר במשימה זו במנחה הפגישה וכן בחברי צוות נוספים.
תחילת המסמך תכלול את מטרות התהליך, כפי שהוגדרו בסעיף 1 לעיל, וכן פירוט השיטה שננקטה עד לישיבת הפקת הלקחים. לאחר מכן יפורטו הממצאים העיקריים שעלו בישיבה, לפי הנקודות המוזכרות בסעיף 4.
חלק חשוב בכל אירוע או ניתוח הוא לציין את ההקשר הארגוני, על-מנת שפרויקטים עתידיים יוכלו לפנות ולקבל מידע מדויק יותר. ניתן, למשל, לציין לגבי כל אירוע את שמו של האחראי או את שם המחלקה האחראית, היכולים לספק מידע מפורט יותר. כמו-כן, חשוב לציין לגבי כל אירוע את המסקנה הסופית מהישיבה ואת ההשלכה המעשית של לקח זה על פרויקטים עתידיים.
בהמשך, יכולים מחברי המסמך לבנות רשימת המלצות פרקטיות כדי שפרויקטים עתידיים יוכלו ללמוד מניסיונם. דוגמאות להמלצות כאלו יכולות להיות:
- הגדלת טווח האמידה במשימות ספציפיות.
- קביעת אחראי לתקשורת עם בעלי העניין.
- קביעת אחראי בודד לניהול השינויים בפרויקט.
- עירוב הנהלה בתהליכי הסלמה של קונפליקטים מול הלקוח.
- ביצוע תהליך הפקת הלקחים: האם התבצע כראוי? האם יש נקודות לשיפור?
עם תום הכנת המסמך בגרסתו הראשונית, חשוב שמנהל הפרויקט יפיץ אותו לכלל המשתתפים שהיו בישיבה על-מנת לקבל את אישורם. בעיקר בתחום של ניתוח אירועים כושלים, ומפאת הרגישות האישית הנוגעת באירועים שכאלה, חשוב לקבל את אישור כל הנוגעים בדבר טרם הפצת המסמך.
עם קבלת האישור מכל המשתתפים, יוודא מנהל הפרויקט כי תמצית המסמך תאוחסן בבסיס נתונים ארגוני. בסיס נתונים זה משתנה מארגון לארגון, ויכול להיות כלי שימושי - החל מאפליקציות ייעודיות להפקת לקחים, דרך בסיס נתונים מבוסס שאילתות וכלה במסמך פשוט של גיליון נתונים. בהתאם לתרבות הארגונית ולנהלים הנהוגים בארגון, יש לוודא שכל ממצאי התהליך מאוחסנים וניתנים לאחזור. גרסה סופית של המסמך תופץ לכל המשתתפים, לכל בעלי העניין של הפרויקט (למעט הלקוח) ולהנהלת החברה.
חשוב שבמהלך השיחה לא יוזכרו שמות אנשים שהיו אחראים לאירועים המוזכרים
אילוסטרציה: Gettyimages/Imagebank
6. מעקב
עם הפצת המסמך המסכם של הפקת הלקחים, תם בעצם השלב האחרון של הפרויקט. המעקב אחר יישום ההמלצות והשימוש שנעשה בלקחים עובר מאחריות מנהל הפרויקט למשרד ה-PMO באם קיים, או להנהלת הארגון.
שלב המעקב כולל שלושה רכיבים עיקריים:
א. מסמך הסיכום אמור לכלול המלצות מעשיות לצוותים העוסקים בניהול פרויקטים בארגון. יש לוודא שהמלצות אלו מיושמות.
ב. יש לוודא כי ממצאי התהליך אוחסנו כראוי בבסיס הנתונים הארגוני וכי הופצה הודעה מתאימה לכלל העובדים בארגון בדבר המידע החדש.
ג. יש לוודא שניתן לאחזר את ממצאי התהליך בצורה יעילה (מילות מפתח, נושאים, שאילתות, חלוקה לתחומים טכניים וכדומה), ולהפיק את מרבית הידע מבסיס הנתונים. על מנהלי פרויקטים בארגון ליישם את השימוש בלקחים שהופקו בבואם לתכנן פרויקטים חדשים.
לסיכום, בניית תרבות של למידה ארגונית היא כלי חשוב להצלחה בעולם העסקים של ימינו, קל וחומר לארגונים המבצעים פרויקטים. יכולת ניצול גבוה של ידע מוקדם, בעיקר בארגונים שבהם פרויקטים חוזרים על עצמם בצורה דומה, יכולה לחסוך משאבים רבים, באמצעות למידה מטעויות העבר, ניצול נכון של משאבים ובניית תוכנית מתאימה לשיכוך סיכונים.
עם זאת, תרבות של ארגון לומד ובניית ידע ארגוני יכולה להתקיים רק בעזרת מחויבות גבוהה של ההנהלה וביצוע פורמליזציה של תהליכי הפקת לקחים. ללא אלה - הנתונים שנאספו בפרויקטים יישארו כמידע בלבד ולא יובאו למלוא יכולת הניצול שלהם כידע ארגוני.
הכותב הוא מנהל פרויקטים בחברת תוכנה ומוסמך PMP
מתוך: מגזין סטטוס
לעשיית מנוי, לקבלת גיליון מתנה
גולשים שקראו כתבה זו התעניינו גם ב: