שוק תחרותי משול לאוקיינוס צפוף ומלא דגי טרף, הנושכים זה את זה בחמת זעם. דגים גדולים טורפים את הקטנים, דגים ענקים טורפים את הגדולים, ומי האוקיינוס מאדימים מדם. דג נבון ינסה לצאת מהאוקיינוס האדום ולחפש לו אוקיינוס כחול, נקי מדגים אחרים; מקום בו אין לו מתחרים, שם יוכל לגדול ולשגשג.
דימוי זה - של אוקיינוס כחול וללא מתחרים - עומד במרכז ספרם של קים ומובורן "אסטרגיית האוקיינוס הכחול". מחברי הספר מראים כיצד ניתן לחתור, באופן שיטתי, לאוקיינוסים כחולים. כלומר, לפתח אסטרטגיה חדשנית, המשנה את כללי המשחק בענף, והופכת את המתחרים ללא רלוונטיים.
ניתן לעשות זאת, אומרים המחברים, על-ידי התמקדות בלקוחות ובלא-לקוחות בענף. יש להציע ללקוחות וללא-לקוחות תועלת יוצאת-דופן, חדשנית, שמתאימה לרובם. הם מכנים את התועלת בשם "חדשנות-ערך". כדי להציע חדשנות-ערך יש לספק דברים שאינם מקובלים בענף ,ולצמצם או לבטל דברים אחרים שנהוג לתת. בדרך זאת ניתן להציע את מה שחשוב באמת, מבלי להעלות מחירים, ואולי אף להפחיתם.
האם קיימות חברות ישראליות שהצליחו בכך? ששינו את כללי הענף והפכו את המתחרים ללא רלוונטיים? שהציעו תועלת יוצאת דופן, מבלי להעלות מחירים? במאמר זה נסקור מספר דוגמאות לחברות כאלו.
FOX - מחולצות טריקו לרשתות אופנה
ב-1992 פתח הראל ויזל חנות בגדים קטנים, שמכרה חולצות טריקו. בהמשך החליט לפתח רשת חדשנית ויוצאת דופן של חנויות אופנה. רשתות האופנה הממותגות הציעו מגוון רחב של פרטי אופנה: מכנסיים, חולצות, שמלות, גרביים, מעילים וכדומה - במגוון עיצובים והדפסים. הרשת החדשה, שנקראה FOX (שמו של היצרן, שסיפק לויזל את החולצות), הציעה מגוון צר יותר של מוצרים: חולצות וגופיות טריקו בלבד, חלקות וללא הדפס. הכי Basic שיש. חנויות רשת FOX, שמוקמו בקניונים ברחבי הארץ, יכלו לפיכך להיות קטנות מהמקובל, 80 מ"ר במקום 150-400 מ"ר, ובכך נחסכו עלויות שכירות יקרות.
חנות FOX טיפוסית, כגון זו שנפתחה בקניון עזריאלי, היתה פינתית וקטנה מאוד. בחנות היו שני קירות עם מדפי תצוגה שהכילו את כל המלאי בחנות. קיר לחולצות שחורות ולבנות, וקיר לחולצות צבעוניות, ומולם שני קירות זכוכית הפתוחים לחלל הקניון. בדרך זו הקונים לא יכלו לפספס את החנות והתצוגה. פשטות היא שם המשחק. רוצים חולצת טריקו? הנה, באיזה צבע שתרצו. גשו לקיר המתאים ותמצאו את המידה שלכם.
האקלים בישראל חם, וחולצות טריקו פשוטות הן פופולאריות מאוד בקרב גברים ונשים כאחד. ההזמנות לא איחרו לבוא, והיקף המכירות אפשר לחנויות FOX להציע חולצות באיכות טובה במחיר שווה לכל נפש. הפשטות היחסית של פרטי הלבוש ברשת והמגוון הצר, תרמו אף הם לעלויות הייצור והתפעול הנמוכות, והרווח הגולמי היה גבוה יחסית למקובל בענף האופנה.
זו היתה אולי הפעם הראשונה שבמיקומים מועדפים (prime locations) בקניונים בישראל הוצעו פרטי לבוש זולים. בנוסף, זו היתה הפעם הראשונה שפרטי לבוש כה בסיסיים מותגו בישראל ושווקו תחת מותג איכותי. במידה מסוימת, הרשת החדשה הציעה שילוב בין דוכן בשוק (מגוון מצומצם, פשטות ונגישות, שטח קטן ומחיר נמוך), לבין רשת אופנה ממותגת (סידור במדפים, מיתוג, חנות בקניון). הקונספט החדש הציע פתרון מתאים כמעט לכל הלקוחות (במונחי מין, גיל והעדפות אופנה), שהעדיפו לקנות את המוצר הפשוט באווירה המכובדת והנוחה של הקניון, ולהרגיש את הערך הנלווה לרכישת מותג.
כעבור כשנתיים, וכשנוספו עוד סניפים בקניונים ברחבי הארץ, התפתחה רשת FOX לכיוונים חדשים. שוק חולצות הטריקו בישראל לא גדול דיו. המגוון התרחב לכלל סוגי הלבוש, ונפתחו סניפים נוספים עם חנויות בעלות שטח גדול יותר. בשנים שלאחר מכן נפתחו רשתות FOX נוספות (לגברים, ילדים ופעוטות), נוספה חטיבת אביזרים, החברה הונפקה ונחתמו הסכמי זכיינות עם ארצות נוספות. כיוםFOX היא חברה עם מעל ל-1,500 עובדים, מחזור שנתי של כ-100 מיליון דולר (בשנת 2005), ושווי שוק של כ-95 מיליון דולר.
החנות הקטנה כבר לא קיימת. היא היוותה את מנוע הצמיחה הראשוני וסייעה למימון ההתחלתי, בדרך להקמת חברה עולמית שמחדשת מדי פעם, אך דומה יותר לרשתות אופנה אחרות. הדגיג של שנת 1992 צמח באגם כחול, גדל, התחזק וחזר בשנת 1994 לים האדום, על מנת לצמוח לכריש שהוא היום.
זו היתה אולי הפעם הראשונה שבמיקומים מועדפים (prime locations) בקניונים בישראל הוצעו פרטי לבוש זולים. לבגדים בתמונה אין קשר לרשת FOX
בגיר - חדשנות ערך בחליפות שמרניות
חליפה היא פריט לבוש מסורתי ושמרני, או כך לפחות מקובל לחשוב. אבל עופר גלבוע, מנכ"ל בגיר, ראה בחליפה הזדמנות ליצירת יתרון תחרותי.
שנתיים קודם לכן הוא קיבל בשורה קשה: הלקוח העיקרי שלו, רשת מרקס אנד ספנסר האנגלית, שקנתה את רוב החליפות שייצרה בגיר, הודיעה לו שאין לה ברירה, ועקב קשיים שהיא עצמה חווה, היא נאלצת לבקש מבגיר להוזיל את מחיר החליפה בחצי בתוך חודשים ספורים. בגיר עברה משבר קשה, במהלכו פיטרה מאות עובדים בישראל, והתחילה לייצר בארצות בהן כוח העבודה זול יותר. אך היעד הושג, וכעבור מספר חודשים הצליחה בגיר לעמוד במחיר המטרה, והפכה לחברה רזה ויעילה יותר.
בשלב זה היה ברור שתחרות רק על מחיר לא תספיק, וכי מה שהצליח עד כה לא בהכרח יצליח בהמשך מול מוצרים זולים יותר מסין וממקומות נוספים. הגיע הזמן לחשוב על יצירת בידול מהותי, על מנת לחזק את נאמנות הלקוחות הקיימים ולהצליח לחדור לשווקים חדשים. משימה לא קלה, בייחוד בשוק כה שמרני, עם קניינים שמסרבים לעבוד עם ספקים יקרים. מילא חולצות טריקו, אבל מה לישראל ולחליפות? קניין גרמני יעדיף לקנות חליפה גרמנית, איטלקית, או מתוצרת הונג-קונג. ואכן, בגיר נכשלה שוב ושוב בניסיונות החדירה לשוק הגרמני. לכן, ברור היה שנדרש פתרון יוצא-דופן.
הפתרון שנבחר היה לבצע חדשנות ערך אמיתית. בשנת 2000 פיתחה בגיר חליפה ייחודית שניתן לכבסה בבית במכונת כביסה (במקום בניקוי יבש). החליפה מסופקת עם שק כביסה משלה, ועשויה משילוב מיוחד של בדים ותפירות, ההופכים אותה לעמידה בכביסה רגילה. ראוי לציין שחליפה היא מוצר מורכב מאוד, העשוי מעשרות סוגי בדים ותפרים. את החליפה הייחודית, פיתחה פולגת טכנולוגיות, חברה-בת בתשלובת בגיר.
המחיר (ללקוח הסופי) של החליפה המתכבסת של בגיר הוא בסביבות 200 דולר. מחיר רגיל למדי. אבל החליפה חוסכת תשלום על ניקוי יבש וחוסכת זמן וטרחה הכרוכים בניקוי יבש. כלומר, זהו פתרון המשלב הן את המוצר עצמו (החליפה) והן את השירות הנלווה אליו (הניקוי).
החליפה החדשנית הפכה להצלחה מסחרית, ויותר מ-600,000 חליפות נמכרו באנגליה, באמצעות מרקס אנד ספנסר, שאף זכתה בזכות החליפה בפרס המלכה לחדשנות ולתעשייה בשנת 2003. בגיר עצמה זכתה בשנת 2003 בפרס היזמות והחדשנות של קונצרן IDB בזכות פרויקט זה.
חשוב מכך, בגיר הצליחה בזכות החדשנות להרחיב את מעגל לקוחותיה, להקטין את הסיכון שבעבודה מול לקוח דומיננטי ולהגדיל את ההכנסות והרווחיות. החליפות של בגיר נמכרות כעת בארצות וברשתות חדשות, לרבות ארה"ב, גרמניה ויפן.
לאור ההצלחה, ועל מנת למנף אותה, החליט גלבוע להטמיע בבגיר תהליכי חדשנות שיטתיים, ופנה ל-ZOOZ בשנת 2003, בבקשה לסייע לו בכך. בין היתר פותחו חליפות נושמות (נדיפות), פתרונות למניעת קמטים בעת נסיעות ועוד. בדרך זו עלויות האחזקה של החליפות הצטמצמו אף יותר. תשלובת בגיר, שבעבר הציעה מוצרי me too במחיר גבוה מדי, היא כיום מובילת חדשנות עולמית בענף שמרני שכמעט לא התחדש מזה מאות שנים.
טיב טעם הציעה שפע של מעדנים ומוצרים מיובאים וייחודיים: מאות סוגי בשרים, מאכלי ים, נקניקים, גבינות, ויינות לא כשרים המיובאים מחו"ל. בקיצור – טעם של חו"ל
טיב-טעם - ממעדניה לרוסים לרשת סופרמרקטים חילונית
העלייה הרוסית בשנות ה-80-90 שינתה את פני הדמוגרפיה בישראל וגם את הרגלי הצריכה. כ-800,000 יהודים עלו מבריה"מ בשנים אלו, והם היו רגילים למוצרי מזון משלהם. עד מהרה נפתחו מעדניות המותאמות לצרכיהם, עם מוצרים המיובאים מרוסיה, לרבות מוצרים שאינם כשרים. זאת בניגוד להיצע ברשתות המזון הרגילות בישראל, המיוצרים תחת פיקוח הרבנות הראשית.
בישראל 12% מהיהודים הם חרדים, 10% הם דתיים ו-35% מגדירים את עצמם כשומרי המסורת. האורתודוקסים, הדתיים וחלק משומרי המסורת נמנעים מלקנות דברי מזון בחנות לא כשרה. בכדי לא לוותר על לקוחות אלה, מספקות רשתות המזון בישראל מוצרים כשרים בלבד.
על רקע זה, החליט קובי טרייביש, בעלי מפעל בשר ורשת מעדניות "רוסיות", לעשות מעשה ולפתוח את רשת המזון הלא כשר הראשונה בישראל, עבור עולים החדשים וחילונים. האחרונים קיבלו בברכה את האפשרות ליהנות ממוצרים שאין עליהם חותמת כשרות ושאינם מניבים מס לרבנות.
הסניף החדש והמפואר של הרשת, טיב-טעם, נפתח בשנת 2002 בנתניה בשטח של 5,500 מ"ר, במקום מעדנייה רוסית קטנה יותר (2,500 מ"ר). הסניף הוקם ליד חנות איקאה היחידה בישראל, המהווה מוקד עלייה לרגל, והביא בשורה חדשה לציבור החילוני: טעם ומגוון של חו"ל.
עיצוב הסניף היה אירופי ויוצא דופן: חלל ענק וגבוה, דוכני מעדניה מעוצבים לצד מדפים רגילים, ומראה נקי ולא עמוס. המלאי כלל שפע של מעדנים ומוצרים מיובאים וייחודיים, רבים מהם לא כשרים וחדשים עבור הצרכן הישראלי: מאות סוגי בשרים (לרבות לבן), מאכלי ים, נקניקים ונקניקיות, גבינות, ויינות לא כשרים המיובאים מחו"ל. בקיצור - טעם של חו"ל, שהפך מאות אלפי ישראלים חילוניים, שלא נהגו להגיע למעדניות "רוסיות", לקונים נלהבים.
העיצוב הייחודי, החללים המרווחים, ורמת השירות הגבוהה, הוסיפו אמנם לטיב-טעם עלויות, אך הרשת נהנתה מחיסכון ניכר בתחומים אחרים:עלויות שכירות נמוכות יחסית (רוב החנויות מוקמו באזורי תעשייה); שכר עבודה נמוך (עולים רבים חיפשו עבודה והעדיפו מעסיק רוסי); יבוא מוצרים לא-כשרים ממזרח אירופה במחירים זולים יחסית; העדר הצורך לשלם לרבנות על פיקוח והיתרי כשרות; תקציב פרסום נמוך מאוד, בהשוואה לרשתות המתחרות; פתיחת החנויות בכל ימות השנה, לרבות שבתות וחגים (בשונה מהמקובל).
יחד עם זאת, טיב-טעם פונה בעיקר לארבעת העשירונים העליונים, המוכנים לשלם על מעדנים ועל חוויית קנייה (אחוז החילונים בעשירונים אלה הוא גבוה יחסית). לכן, המחירים ברשת ממוצעים, ובפירוש אינם נמוכים.
טיב-טעם הפכה עד מהרה לרשת מהירת צמיחה. כיום היא מונה 19 סניפים בגדלים שונים ברחבי הארץ, והיא הפכה לרשת המזון השלישית בגודלה בישראל. בנוסף, טיב-טעם מבצעת רכש יעיל, בזכות חטיבת היבוא שלה, המתמחה ביבוא יינות, גבינות ומעדנים נוספים מכל העולם, ובזכות החטיבה התעשייתית שלה, המהווה יצרן הבשר השלישי בגודלו בישראל. טיב-טעם מעסיקה מעל 2,000 עובדים, וההכנסות שלה ממכירות בשנת 2005 היו בסביבות 300 מיליון דולר.
טיב-טעם עודנה נהנית, בחלוף ארבע שנים מפתיחת הסניף בנתניה, מאוקיינוס כחול, בהיותה רשת המזון היחידה הלא-כשרה בישראל. האסטרטגיה שלה גלויה לעין כל, ומופיעה באתר שלה, לרבות האמירה "אין לנו מתחרים ישירים". גם בתקופות של מיתון, היא שומרת על רווחיות גבוהה יחסית ואינה מורידה מחירים. במהלך השנים היא אף השכילה להוסיף חוויות בסניפים שלה, לרבות מסעדות. הסיסמה של הרשת היא: "לאחרים פשוט אין את זה". המעדניה הקטנה הפכה לרשת גדולה ומבוססת, שעדיין מפתיעה בכל פעם מחדש.
לסיכום, אוקיינוסים כחולים נמצאים בכל מקום, גם עבור חברות במדינה קטנה כמו ישראל. לעתים הם משמשים כמקפצה, על מנת לחזור עם תנופה רבה יותר לאוקיינוס האדום (כמו במקרה של FOX), לעתים הם מאפשרים לחדור לארצות חדשות (כמו במקרה של בגיר), ולעתים הם מספקים מקום טוב לצמוח בו לאורך זמן (כמו במקרה של טיב-טעם). בכל מקרה, כדאי מאוד לחפש נתיב אל האוקיינוס הכחול. אפשר לצמוח בו הרבה יותר מהר.
מתוך: מגזין סטטוס
לעשיית מנוי, לקבלת גיליון מתנה
